Quand je lis ou j'entends des descriptions de comportements humains dans le champ du changement ou de l'accompagnement, je remarque un réflexe qui revient constamment : on nomme ce que la personne fait avec un vocabulaire qui juge avant même de comprendre. On parle de « défenses », d'« évitement », de « résistances ». Ces mots portent en eux une logique implicite : ce comportement est un obstacle, un problème à corriger, quelque chose dont il faut se débarrasser.
Je ne suis pas d'accord avec cette posture. Et je vais expliquer pourquoi, parce que ce glissement de regard change tout dans la manière dont on aborde une transformation.
Les étiquettes négatives cachent une histoire
Derrière chaque comportement qu'on qualifie de « défense » ou d'« évitement », il y a une logique. Une personne qui évite les confrontations n'est pas simplement « en évitement ». Elle a appris, à un moment de sa vie, que la confrontation coûtait trop cher. Peut-être qu'elle générait des ruptures, des punitions, de l'insécurité. Son cerveau a intégré une règle simple : ne pas confronter, c'est rester en sécurité.
Ce n'est pas une faiblesse. C'est une solution intelligente à un problème réel, trouvée avec les ressources disponibles à ce moment-là.
Le problème avec les étiquettes négatives, c'est qu'elles sautent cette étape. Elles regardent le comportement dans le présent sans se demander ce qu'il résolvait dans le passé. Et quand on court-circuite cette question, on passe à côté de ce qui rend le changement si difficile.
Comprendre pourquoi changer ressemble à une perte
Voilà ce que j'observe systématiquement : quand on propose à quelqu'un de faire autrement, de voir les choses différemment, de modifier une stratégie profondément ancrée, la première réaction n'est pas l'enthousiasme. C'est souvent une résistance, un malaise, parfois même une forme de deuil.
Pourquoi ? Parce que ce comportement n'est pas juste une habitude. Il est devenu une partie de l'identité. Il est « naturel », au sens littéral : il s'est naturalisé dans la manière d'être de la personne. Lui proposer de changer, sans reconnaître ce que ce comportement a protégé, c'est lui demander d'abandonner quelque chose qui a fonctionné.
Et sur ce point, les données de la psychologie cognitive et comportementale sont claires. Les travaux sur la résistance au changement montrent que les individus ne s'accrochent pas à leurs habitudes par entêtement ou par manque de volonté : ils s'y accrochent parce que leur cerveau associe ces habitudes à une forme de sécurité acquise. Modifier cette association prend du temps et exige de la reconnaissance, pas seulement de la pédagogie.
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Changer n'est pas supprimer
C'est la distinction qui me semble la plus importante à poser, et la plus souvent négligée.
Changer un comportement ne signifie pas l'effacer. Cela signifie le transformer, l'ajuster, lui trouver une nouvelle expression qui réponde au contexte actuel plutôt qu'au contexte passé. La stratégie d'évitement qui a protégé quelqu'un dans un environnement dangereux peut devenir, travaillée et contextualisée, une capacité à poser des limites claires. Ce n'est pas la même chose que de « supprimer l'évitement ».
Cette nuance change radicalement la dynamique de l'accompagnement. Quand on dit à quelqu'un : « cette stratégie était utile, elle a fonctionné, maintenant on va l'ajuster ensemble », on lui donne quelque chose de fondamentalement différent de « arrête de faire ça ». On lui dit que son histoire a du sens. Que ce qu'il a construit avait une logique. Et que la suite n'est pas une trahison de ce passé, mais une évolution.
Ce que ça implique concrètement dans l'accompagnement
Cette posture a des implications pratiques directes, que ce soit dans un contexte thérapeutique, dans du coaching, ou dans tout accompagnement au changement.
Première implication : avant de proposer quoi que ce soit, il faut comprendre la fonction du comportement. Pas le juger, pas le nommer négativement, mais se demander sincèrement : qu'est-ce que ça a résolu, et pour qui, et quand ?
Deuxième implication : la résistance n'est pas un signe d'échec de l'accompagnement. C'est un signal de cohérence. La personne protège quelque chose qui a eu de la valeur. C'est le point de départ d'une conversation, pas un obstacle à contourner.
Troisième implication : le rythme du changement n'est pas arbitraire. Il dépend de la profondeur à laquelle la stratégie s'est ancrée, du contexte dans lequel elle est née, et de la sécurité que la personne ressent aujourd'hui pour expérimenter autre chose.
Ce n'est pas du pessimisme. C'est de la lucidité sur ce que demande vraiment une transformation.
Le regard qu'on pose change ce qui est possible
Je reviens souvent à cette idée simple : le regard qu'on pose sur quelqu'un structure ce qu'il peut faire de lui-même. Si je le regarde comme quelqu'un qui « a des défenses » à abattre, je lui envoie implicitement le message que son fonctionnement actuel est le problème. Si je le regarde comme quelqu'un qui a construit des solutions intelligentes dans un contexte difficile, je lui ouvre un espace très différent.
C'est ce deuxième regard qui rend le changement possible. Pas parce qu'il est plus gentil. Parce qu'il est plus juste.
Et c'est exactement ce que j'essaie de transmettre dans tout ce que je partage ici sur la psychologie du changement : pas de surenchère, pas de bluffs. Juste une lecture honnête de ce qui se passe réellement quand un être humain essaie de faire autrement.